Como os clientes podem transformar os negócios e turbinar os resultados, e os lucros de sua empresa. Por Elizabete Gonçalves de Oliveira

Embora o ambiente de negócios mude de segmento para segmento, independente do setor, a complexidade é crescente. Novos negócios, tecnologia e mudanças estruturais trazem maior competitividade aos mercados e aproximam novos clientes dos produtos, exigindo das empresas maior atenção para serem entendidos.

Para as empresas, independente do porte, há o dilema do curto prazo (geração de caixa e contas a pagar) versus o médio e longo prazos (crescimento, rentabilidade e percepção positiva dos clientes), igualmente desafiadores para sobreviver e conquistas a longevidade do negócio.

Níveis crescentes de complexidade e competição exigem diferentes e mais elaborados indicadores de performance, alguns deles trazendo inclusive a visão externa e percepção dos clientes sobre a qualidade das entregas, motivo de existência do negócio.  =  Segundo o professor e empresário Ricardo Feder comenta em seu artigo “Remuneração variável: vantagens e perigos” publicado em 2013 por uma importante revista de negócio, há dificuldade em se fixar indicadores de desempenho mais qualitativos, especialmente para as áreas de apoio. “Mas o que dizer das áreas de TI, logística, marketing e RH? Nestes casos é melhor implementar uma pesquisa de satisfação”. Feder ainda alerta dos riscos de valorizar como indicador apenas quantidades ou valores (faturamento, itens vendidos, caixas expedidas) em detrimento da qualidade com indicador. “Os indicadores devem ser simples e fáceis de medir. Se forem muito complicados, os funcionários não os entenderão. Se forem difíceis de medir, além de custosos, não serão precisos, e isso pode dar margem para desconfiança e ruídos na relação com os empregados”, completa Feder.

Para Marcelo Samogin, diretor da REMUNERAR, consultoria especializada em projetos de remuneração por desempenho, a opinião dos clientes, pesquisada de forma estruturada pode se transformar num indicador de desempenho do plano de participação nos lucros e resultados (PLR), além de outros programas de premiação.  “Avaliar a percepção dos clientes é uma oportunidade para se transformar a operação e sua produtividade, e obter muitos ganhos de médio e longo prazos para o negócio. Em muitos dos projetos de remuneração variável desenvolvidos pela REMUNERAR recomendamos que as pesquisas de satisfação e opinião dos clientes sejam valorizadas para se premiar os funcionários”, diz Samogin.

Ciclo positivo de ganhos para clientes, empresas e funcionários

O cliente se sentirá mais valorizado e ouvido, o negócio poderá se reinventar e a empresa  trocar processos custosos de trabalho por outros mais econômicos a partir das opiniões dos clientes. Para os funcionários ainda há a chance de obter algo como premiação. Este são efeitos tangíveis que reforçam o ciclo positivo de crescimento acelerado do negócio a partir dos clientes.

A dinâmica de competitividade exige das pequenas, médias e grandes empresas (e de seus empreendedores) mais atenção em novas frentes da operação do negócio, especialmente na área de serviços. “Empresas de serviços, em razão do capital humano intensivo e intelectual aplicado, estarão mais expostas às oscilações de qualidade percebidas pelos clientes, motivo mais que importante para se valorizar a opinião destes para melhora da rentabilidade e pela perenidade do negócio”, completa Samogin.

Como a CLIENTES E MARCAS pode lhe ajudar a entender seus clientes? Envie nos uma consulta através do endereço contato@clientesemarcas.com.br

Elizabete Gonçalves de Oliveira é consultora da CLIENTES E MARCAS

Enquete CLIENTES E MARCAS, por Marcelo Samogin
Abril de 2012

 O estudo feito pela CLIENTES E MARCAS sob encomenda da REMUNERAR, consultoria especializada em projetos de remuneração estratégica, teve por objetivo avaliar o que as empresas têm implementado como estratégia ou novas práticas de RH para atrair, conquistar, motivar seus funcionários num mercado que tem se mostrado aquecido. Houve um empate técnico, 49,6% das empresas pesquisadas num universo de 161 empresas, informaram que implementaram sim alguma novas práticas focando melhorias na gestão de pessoas, contra o outro grupo que não implementou qualquer nova política. Entre o grupo de empresas que inovaram, foram identificadas um total de 180 práticas, o que significa que mais de uma prática fora implementada nestes últimos doze meses por diversas empresas. Resultado muito próximo deste também fora percebido quando analisamos a amostra de empresas considerando seus diferentes portes.

 A amostra de dados se revelou bastante equilibrada e distribuída entre os portes das empresas, sendo composto aproximadamente por um terço de empresas até 100 funcionários, um terço de empresa com efetivo entre 100 e 1000 funcionários, e outro terço de empresas grandes com mais de 1000 funcionários. Considerando a distribuição regional da amostra, 90,6% das empresas estão na região Sudeste, sendo 80% delas do estado de São Paulo.
Quando analisamos os dados por porte percebemos que o grupo acima de 1000 funcionários foi o que menos implementou novas práticas. Desde grupo de empresas, 44,2% implementaram alguma nova prática. Este dado confirmou a expectativa de que empresas maiores e mais estruturadas, com mais recursos financeiros contam com políticas e estratégias mais estabilizadas e competitivas para blindar seus profissionais contra o assédio do mercado aquecido, embora isto não elimine os riscos de um aumento de turnover entre elas. Entre as menores empresas, com até 100 funcionários, 53,3% delas implementaram novas práticas nos últimos 12 meses. Para empresas entre 100 e 1000 funcionários, o cenário se manteve muito parecido com o de empresas até 100 funcionários.

Novas práticas ou fórmulas de sucesso?

 As práticas mencionadas foram agrupadas segundo sua natureza. Analisando o mercado geral, independente do porte das empresas, entre as práticas que mais se destacaram temos treinamentos e cursos de diversas formas (18,9%), pagamento de premiações de diversos tipos relacionados a desempenho e resultados (15,6%), remuneração variável como PLR, bônus e outros (8,9%), diversas ações classificadas como qualidade de vida (8,9%) e implementação de avaliação de desempenho (7,2%).

Embora no geral fossem práticas reconhecidas como de sucesso, em menor proporção muitas outras iniciativas foram implementadas pelas empresas, sendo que percebemos maior atenção com a saúde e bem estar dos funcionários materializados por programas como ginástica laboral, subsídio para academia, programas de nutrição, alimentação  especial e massagem.  No eixo de produtividade pessoal temos ações como flexibilidade de horário de trabalho, dia ou tarde livre na data de aniversário, além de convênios diversos de serviços pessoais. Pesquisas de clima interno, avaliação de desempenho, programas de desenvolvimento de liderança e coach entre cargos executivos foram os destaques na área de carreira e desenvolvimento.

Os resultados do estudo e as práticas mais percebidas como novas confirmam o comportamento do mercado de implementar ações em diversas frentes, combinando de forma inteligente ações para qualificação e fixação dos profissionais através do desenvolvimento de carreira, avaliação do desempenho com estratégias mais agressivas de premiações e remuneração variável por resultados. Esta mesma tendência de combinar desenvolvimento, avaliação de desempenho e recompensa fora identificada entre os grupos de diferentes portes de empresas. Quando comparamos as empresas com até 100 funcionários versus as empresas com mais de 1000 funcionários, percebemos que de maneira geral a preocupação por implementar novas e similares práticas de gestão caminha numa mesma direção.

Outra análise interessante surge quando comparamos as pequenas versus as grandes empresas. Segundo os dados sugerem, as menores empresas estão mais propensas a criarem práticas a fim de reforçarem suas estratégias de atração e conquistas dos funcionários em partes através de novos benefícios como vale alimentação e assistência odontológica, benefícios estes consagrados entre as grandes. De forma diferente, nas maiores empresas onde as questões relacionadas ao ambiente de trabalho, saúde e bem estar, equilíbrio entre vida pessoal e carreira profissional contam com maior atenção destas para valorizar e motivar os profissionais. A preocupação com a formação profissional surgiu como destaque para ambos os grupos de empresas.

Como se relacionar de forma diferente com os clientes? Acesse o artigo “Pesquisas junto aos clientes como diferencial competitivo” e descubra como transformar seu negócio e aumentar os lucros de sua empresa a partir das percepções dos clientes.

Marcelo Samogin, Diretor da CLIENTES E MARCAS, formado em Economia pela PUC-SP, com MBA de Gestão Empresarial pela FIA-USP e FGV-SP. Com 24 anos de vivência em RH e outras áreas, atuou em segmentos de bens de capital, papel e celulose, auto-peças, química de base, mídia impressa e eletrônica, alimentos e ingredientes, serviços de saúde, logística e transportes, varejo de luxo e atacado, indústria eletro-eletrônica, construção civil, ensino de idiomas, tecnologia da informação, publicidade digital, petróleo e gás. Professor convidado da Fundação Dom Cabral (Projeto PAEX) e UFV-MG para a disciplina Gestão de Pessoas e remuneração estratégica. Contatos: contato@clientesemarcas.com.br ou www.clientesemarcas.com.br.

Sobre a CLIENTES E MARCAS

A CLIENTES E MARCAS foi fundada em 2012 e tem por missão desenvolver projetos de pesquisas customizados, estudos e soluções de inteligência de negócios para transformar as experiências e percepções dos clientes de seus clientes em inteligência competitiva.

Envia sua necessidade de pesquisa customizada junto a seus cliente através do e-mail contato@clientesemarcas.com.br